• +30 210 80 56 856

Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Πόρτερ II

Συνεχίζουμε την αναφορά μας στις υπόλοιπες δυνάμεις που σύμφωνα με το άρθρο του Μάικλ Πόρτερ (Porter's five forces analysis, Harvard Business Review, 1979), αποτελούν την βάση

για την σύνταξη αποτελεσματικής στρατηγικής της επιχείρησης.
Διαπραγματευτική δύναμη Αγοραστών
Η αγοραστική δύναμη αποτελεί δόκιμο όρο της σύγχρονης οικονομίας αλλά και σημαντικό παράγοντα βιωσιμότητας μιας επιχείρησης. Η εταιρεία σε τακτή βάση χρειάζεται να αξιολογεί το πελατολόγιο της σε ότι αφορά την αγοραστική του δύναμη αλλά και το βαθμό εξάρτησης της από αυτό και ανάλογα να διαμορφώνει ή να αναπροσαρμόζει την στρατηγική της. Η αξιολόγηση και σε αυτό τον παράγοντα συνεχίζει να είναι Αρνητική Ουδέτερη και Θετική. Οι βασικές ερωτήσεις που θα πρέπει να κάνει η επιχείρηση για να αντιληφθεί την ισχύ του πελατολογίου της είναι:
   • Ποιος είναι ο πελάτης μου; Είναι μεγάλες επιχειρήσεις που αγοράζουν μεγάλες ποσότητες από εμένα άρα έχω και μεγάλη εξάρτηση από αυτούς ή έχω μεγάλη διασπορά πελατολογίου σε πολλούς και μικρούς πελάτες; Στην πρώτη περίπτωση η δύναμη των αγοραστών έχει αρνητικό αντίκτυπο στην επιχείρηση στην δεύτερη μπορεί να είναι και ουδέτερη.
  • Πόσους πελάτες υφιστάμενους αλλά και δυνητικούς έχει η αγορά που επιχειρώ; Πόσοι από αυτούς είναι πιστοί στην επιχείρηση; Σημαντική βαρύτητα δίνεται στο εμπορικό σήμα της επιχείρησης και κατά πόσο είναι αναγνωρίσιμο αλλά και συσχετιζόμενο με την καλή ποιότητα, την αξιοπιστία και την ικανοποίηση που λαμβάνει ο αγοραστής.
  • Πόσο μεγάλη είναι η πιθανότητα οι πελάτες μου να αγοράσουν υποκατάστατα προϊόντα; Τι θα τους οδηγούσε στο να αγοράσουν τα προϊόντα κάποιου ανταγωνιστή μου;
   • Πόσο σημαντικό είναι το προϊόν ή η υπηρεσία μου στους πελάτες μου; Η μοναδικότητα ενός προϊόντος διαμορφώνει και την στρατηγική πώλησης του.
  • Έχουν την δύναμη οι πελάτες μου να πιέζουν για χαμηλότερες τιμές; Η οικονομική κρίση ώθησε τους αγοραστές να πιέζουν για χαμηλότερες τιμές με αποτέλεσμα να συρρικνώνονται τα περιθώρια κέρδους των επιχειρήσεων.
  • Έχουν την δύναμη οι πελάτες να υπαγορεύουν τους όρους μια συμφωνίας; Όταν έχουμε σημαντικά μεγάλες συμφωνίες είτε στον ιδιωτικό είτε στον δημόσιο τομέα το αντισυμβαλλόμενο μέρος πάντα έχει την δύναμη να υπαγορεύει έως ορισμένου σημείου και τους όρους του. Εάν μια επιχείρηση ανήκει σε αυτή την κατηγορία ο παράγοντας ισχύς των αγοραστών χαρακτηρίζεται ως αρνητικός .
  • Μπορούν οι αγοραστές να επηρεάσουν το κόστος των προϊόντων μου στην αγορά; Σημαντικές ποσότητες που ενδέχεται να ζητήσει ο πελάτης μου επηρεάζουν και το κόστος παραγωγής μου.
  • Έχω εξάρτηση από συγκεκριμένους πελάτες (ομάδες); Μπορούν να διαμορφώσουν την κερδοφορία μου σημαντικά αυτοί οι πελάτες; Εδώ εμφανίζεται η ανάγκη της κατάτμησης και τμηματοποίησης της αγοράς μου (segmentation) έτσι ώστε να διαμορφώνω διαφορετικές στρατηγικές σε κάθε τμήμα της αγοράς το οποίο έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά με άλλα τμήματα της αγοράς αλλά ομοιογενή χαρακτηριστικά με τους υπόλοιπους αγοραστές του τμήματος.
Προσδιορισμός της Δύναμης των Υποκατάστατων
Η απειλή των υποκατάστατων αφορά τη διαθεσιμότητα εναλλακτικών προϊόντων ή μεθόδων επίτευξης ενός στόχου που υπάρχει στην αγορά ή μπορεί να υπάρχει στην αγορά. Η εξέταση της δύναμης αυτής μπορεί να αναδείξει στην διοίκηση μιας επιχείρησης ποια προϊόντα ή υπηρεσίες της αντιμετωπίζουν τον κίνδυνο να υποκατασταθούν από άλλα προϊόντα ή υπηρεσίες του ανταγωνισμού (πχ λόγω χαμηλότερων τιμών, λόγω χαμηλού κόστους παραγωγής κλπ). Η σημαντικότερη απειλή υποκατάστατου την σημερινή εποχή όσο και να μην θέλουμε να το αποδεχτούμε είναι η τεχνολογία. Επιχειρήσεις υπηρεσιών που λειτουργούν με απαρχαιωμένες μεθόδους στηριζόμενες στην ένταση εργασίας αντιμετωπίζουν ή θα αντιμετωπίσουν στο άμεσο μέλλον νέες αυτοματοποιημένες διαδικασίες που θα μετατρέψουν το υφιστάμενο προϊόν τους παρωχημένο. Για παράδειγμα, μια εξωτερική υπηρεσία μισθοδοσίας που χειρίζεται τις πληρωμές με μη αυτόματο τρόπο μπορεί να αντικατασταθεί με μια αυτοματοποιημένη υπηρεσία μισθοδοσίας που πιστώνει αυτόματα τις πληρωμές στους τραπεζικούς λογαριασμούς των αποδεκτών. Τα ερωτήματα που εγείρονται στην αξιολόγηση των υποκατάστατων προϊόντων είναι:
   • Διαθέτω τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες μου σε πραγματικά ανταγωνιστικές τιμές;
  • Υπάρχει ευελιξία στο κόστος παραγωγής; Μπορώ να διαμορφώνω γρήγορα και αποτελεσματικά τα επίπεδα παραγωγής μου έτσι ώστε να παραμένω ανταγωνιστικός σύμφωνα με την τρέχουσα ζήτηση;
  • Πόσο εύκολο είναι να εμφανιστεί μια εναλλακτική λύση για το προϊόν ή την υπηρεσία μου; Διαθέτω τεχνολογικές ή εμπορικές πατέντες που κάνουν μοναδικό το προϊόν μου;
  • Μπορεί το προϊόν ή η υπηρεσία μου να διατεθεί σε διεθνές επίπεδο ή απευθύνεται μόνο στην εγχώρια αγορά;
  • Υπάρχει κάποιο άλλο προϊόν στην αγορά που θα μπορούσε να υποκαταστήσει το προϊόν μου και πόσο αυτό θα μπορούσε να επηρεάσει την επιχείρηση σου; Αν όχι τώρα στο άμεσο μέλλον;
  • Υπάρχουν νέες αγοραστικές τάσεις που χρειάζεται να λάβω υπόψη μου; Η μόδα και οι μεταβολές της επηρεάζουν το προϊόν μου;
Από τα μέχρι τώρα συμπεράσματα αλά και τις ερωτήσεις που θέσαμε αποδεικνύεται ότι το μοντέλο των 5 δυνάμεων που συνέταξε ο Μάικλ Πόρτερ παραμένει όχι μόνο επίκαιρο αλλά και ωφέλιμο. Επιπλέον δίνει την δυνατότητα στον σημερινό επιχειρηματία να αντιληφθεί ότι όλες αυτές οι συνιστώσες χρειάζονται εξειδικευμένο προσωπικό που είναι σε θέση να τις παρακολουθήσει αλλά και να τις εκμεταλλευτεί προς όφελος της επιχείρησης. Και εδώ μπαίνει η δουλειά του Συμβούλου Επιχειρήσεων.
Στο επόμενο άρθρο μας θα ολοκληρώσουμε με τις υπόλοιπες δυνάμεις αλλά και την σύνταξη της στρατηγικής της επιχείρησης.
Οι εξειδικευμένοι Σύμβουλοι επιχειρήσεων της Financial Factor Consulting με την πολυετή εμπειρία τους βρίσκονται πάντα δίπλα στην Ελληνική επιχείρηση υποστηρίζοντας την σε όλα της τα σχέδια, ανεξαρτήτως μεγέθους, είτε αφορούν την καθημερινότητα της είτε την Στρατηγική της στόχευση.
Επιμέλεια Δονάτος Ι. Πετράτος
Financial Factor Consulting
Τμήμα Αναλύσεων

Άρθρα μας


Λεωφ. Κηφισίας 166, Μαρούσι
+30 210 80 56 859
  • Greek (GR)
  • English (UK)